Urgente: la innovación como inspiración

El pasado día 21 tuve la oportunidad de asistir, en el Aula Magna del Instituto de Empresa de Madrid, a la presentación de "Ingenio y Pasión", libro escrito por Silvia Leal y Jorge Urrea en una simbiosis realmente notable (no en vano son, también, marido y mujer).

Además del Country Manager de Oracle España, Leopoldo Boado, estaba dirigiendo la presentación del libro Santiago Iñiguez, Presidente de IE University y Decano del IE Business School y algunas otras personalidades. Todos dirigieron interesantes palabras a la audiencia que llenaba a rebosar la sala en esa tarde de miércoles en Madrid.

Allí coincidimos con Domingo Gaitero, el creador y líder de Proceso Social, empresa destinada en mi opinión a colaborar con mucha intensidad en la transformación del mundo de la consultoría. También estaba el líder de Quint, Antonio Crespo que, junto a Mariano Ferrera de Kerunet, son los inspiradores de un sorprendente proyecto editorial llamado Leaners un nuevo concepto de revista con el que comunicar acerca de innovación, emprendimiento y creatividad. Leaners demuestra que siempre, siempre, hay nuevas cosas que desarrollar, que crear, que inventar. Los primeros tres números de la revista auguran un gran desarrollo tanto en España como en Latinoamérica (al menos).

Muy destacables las presentaciones de los autores. Silvia, que acaba de ser declarada como una de las 10 pensadoras más influyentes de España, llevó a cabo una presentación que hizo honor a su libro. Fantástica. Jorge también estuvo muy inspirador hablando de Insight Management. En definitiva, siempre es una satisfacción escuchar cuando lo que escuchas está expresado en el mismo idioma que a uno le gusta para comunicarse. En Ingenio y Pasión, libro que ya se convirtió en referencia (yo me lo devoré en el vuelo de regreso a Caracas), aparecen términos como Ecosistema Creativo, Potencial Innovador y Pasión por la Innovación, acompañados por conceptos como cultura corporativa, clima laboral, estilo de liderazgo, creatividad, motivación.

El ambiente que se respira en eventos de este tipo es francamente cautivador. La cada vez mayor bibliografía que comienza a estar disponible acerca de temas tan esenciales como el liderazgo, la motivación, la innovación hace que se delimite cada día con mayor firmeza el camino a seguir en el moderno liderazgo que se impone en la relación entre las generaciones tan dispares que hoy deben convivir en las empresas. Uno de los libros del doctor Mario Alonso Puig es Vivir es un asunto urgente y, parafraseando al maestro, yo diría que trabajar en disponer de un ecosistema innovador es esencial y, ciertamente, un asunto urgente. La urgencia no tiene tanto que ver con los resultados de la empresa en el corto o mediano plazo. La necesidad, más bien, es desarrollar una cultura que convierta la empresa en un ecosistema donde las personas con talento quieran desarrollarse y emplear su tiempo presente y futuro. Hacer eso, no me cabe ninguna duda, generará resultados en el largo plazo (los necesarios) y dará credibilidad interna y externa a una empresa que pretenda competir en un mundo que ya no dejará de ser cambiante y exigente.

Tuve la oportunidad de conocer a Silvia Leal en septiembre de este año, aprovechando una visita mía a Madrid para celebrar el cumpleaños de mi hija mayor, María, y para presentar la edición en España de mi libro, El arte de ser humano (en la empresa). El encuentro fue inspirador y, como decía más arriba, el lenguaje fue increíblemente común. Gracias a ello he tenido el honor, como Presidente de Banco Exterior y, ante todo, como creyente en absolutamente todo aquello que está expuesto en Ingenio y Pasión, de reflejar un pequeño comentario en la contratapa del libro, con el que quiero despedirme en este post:

"No puedo entender hoy el Banco Exterior sin la pasión en nuestro código genético. Este libro es una fantástica guía que demuestra que la pasión es un elemento tan esencial como el rigor para alcanzar la felicidad de los colaboradores"

Hoy hay líderes y no se requieren jefes. Los líderes deben trabajar en colaborar entre sí y no en destacarse respecto a otros. La mejor formación que se puede ofrecer hoy a los integrantes de una empresa quizás sea el aprendizaje para entenderse entre sí y, de esa manera, cuidar un ecosistema que les puede hacer muy felices en el futuro.

Raúl Baltar

¿De verdad alguien tiene que ceder?

Quizás ha visto la película protagonizada en el año 2003 por Jack Nicholson y Diane Keaton titulada "Cuando menos te lo esperas....Alguien tiene que ceder" Se trata de una comedia al uso que quizás para algunos críticos no tenga demasiada calidad cinematográfica, pero en la que la química de esos dos grandes actores convierte la película en un desenfadado encuentro con típicos comportamientos humanos. El tema es peculiar. Un hombre de más de 60 años de edad que no admite mantener relaciones con mujeres de más de 30 años. Es un principio para él. Y lo considera un paradigma personal. Irrenunciable e innegociable. Claro. Hasta que algo pasa y cambia , al menos, ese paradigma.......

En una empresa quizás encontremos algunos personajes como el interpretado por Jack (en cuanto a que no son capaces de entender que hay otra forma de plantearse las cosas) y no menos personajes como el que representa Diane (atrapada en sus propias costumbres). En una reciente reunión estratégica, hablando de como mejorar y de como instalar una cultura de cambio sostenible, algunos ejecutivos admitían, con cierto tono de lamentación, que en muchas reuniones siempre tenían que sacrificarse en aras del acuerdo final. Es decir, para que las cosas avancen tenían que terminar cediendo. Lo malo del asunto es que esa cesión es interpretada, en última instancia, como un sacrificio. Aún cuando la cesión del personaje interpretado por Nicholson se convierte en algo interesante y estimulante para él, no suele suceder eso en el mundo empresarial, en el que van quedando heridos por el camino. Heridos y, también, resentidos.

En mi opinión en esto tiene mucho que ver la personalidad. Y la personalidad es importante puesto que es algo con lo que vivimos y, también, es algo con lo que viven quienes están a nuestro alrededor.  Hay distintas maneras de medir esto en una empresa. Mi descubrimiento de estas herramientas vino a través de la Vicepresidente de Recursos Humanos de Banco Exterior, Judith González. Hace un tiempo Judith me habló del Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) como un elemento interesante para clasificar la personalidad de los colaboradores. Completar esa prueba fue una experiencia sin duda interesante para mi, incluyendo la curiosidad sobre si se vería reflejado en el resultado lo que hasta ese momento pensaba que era mi personalidad tipo. Y, en verdad, así fue.
Hay otras herramientas como el Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI) que, como Ken Robinson explica en su libro "El Elemento", son buenos intentos de "clasificarnos". Aún así, el maestro Robinson argumenta que, aunque son modelos útiles, el ser humano difícilmente se puede clasificar en 16 "modalidades" de personalidad. Ciertamente concuerdo con él aunque a veces pareciera que con 8 tipologías bastaría y sobraría.....

Otra herramienta interesante es el perfil Neethling Brain Instruments (NBI™).  Este método lo compartió conmigo Gerardo Urdaneta quien es Vicepresidente de Innovación y Estrategia Corporativa en Banco Exterior y que, tras asistir a unas sesiones de formación e investigación en el Incae Business School, regresó a Venezuela impactado por este modelo que busca medir las preferencias de pensamiento y el impacto de ellas en decisiones personales y profesionales. El NBI fue creado en los años 80, ha sido estudiado en más de 200.000 personas y está basado en neuropsicología. Cuando usted comienza a intentar entender la forma de ser de las personas y la manera que tienen de manifestar sus preferencias, algo cambia. Al escuchar a alguien decir que "siempre se tiene que sacrificar" se comprende que algo importante se activa en el interior de esa persona y, definitivamente, ese algo tiene mucho que ver con sus preferencias de pensamiento y con la manera en la que se relaciona con otras personas que se activan de forma diferente. Si alguien cede por convencimiento es, por último, un aprendizaje. Pero si alguien siempre tiene que ceder, quizás algo más complejo debe ser solucionado.

Fíjese en el ejemplo de una carrera. En ocasiones varios corredores se sitúan en un grupo de cabeza que durante kilómetros permanece unido. A veces se dan relevos en el liderazgo de ese grupo, pero a veces es uno sólo el que va en cabeza marcando el ritmo de forma permanente. Cuando vemos en la televisión una competición de atletismo esos relevos parecen evidentes y hasta sencillos. Es más, algún comentarista deportivo hasta habla de que los pasos de carrera son demasiado lentos (probablemente no conozca lo que supone pasar 400 metros en menos de un minuto....). En todo caso, con el paso de los kilómetros, siempre algunos atletas que están en la pugna van cediendo y quedándose atrás. A veces son todos lo que quedan atrás y queda uno sólo en cabeza y, a veces, la pugna se mantiene hasta la línea de meta como en el histórico e impresionante caso de Haile Gebrselassie y Paul Tergat en la final olímpica de 10000 metros en Sidney 2000.

Haile se llevó la victoria finalmente. Y lo hizo de manera tan ajustada como puede ser la diferencia de tiempo en la parrilla de salida de un campeonato de Fórmula1 entre el primero y el segundo. Pero incluso en ese momento estelar en el que ambos están haciendo su máximo esfuerzo, alguien "salió ganando". Sencillamente uno fue mejor en ese momento y su "último argumento" fue más poderoso.

Quizás entonces es interesante plantearse que cuando alguien tiene que ceder eso no tiene porqué ser malo para el interés general y, más que considerarlo un sacrificio, quizás debe entenderse como un aprendizaje personal y considerar que enfrente hay una inmensa oportunidad para que, con el entrenamiento adecuado, en la próxima carrera se pueda cruzar la meta en primer lugar, aunque sea por un milímetro.

Raúl Baltar

¿Preparados para el futuro?

 

¿Somos siempre capaces de reconocer la realidad? Lo más humano es que no sea así. Es posible que a veces nos dejemos llevar por un entusiasmo desbordado mientras que, por el contrario, en otras ocasiones nos abandonemos a una resignación que no tiene mucho sentido o, incluso, a una asombrosa falta de responsabilidad.
Fíjese por favor en el mapa ubicado a continuación. En él se especifican los límites de velocidad establecidos para las carreteras del mundo:

 

Se observa en el gráfico que son pocos los países que están coloreados con el rojo que identifica la autorización a circular por encima de 120 km por hora. Además de la responsabilidad y la prudencia, el estado de las carreteras en algunos países es un elemento que aconseja el respeto al cumplimiento de estos límites por parte de los ciudadanos. Normalmente resulta complicado (y ese es otro asunto de interesante reflexión) que dichos límites se respeten y, por otra parte, llama poderosamente la atención la velocidad máxima que pueden alcanzar los siguientes modelos de automóvil:

Renault Clio RS que alcanza 215 km/h
Mini Cooper S que alcanza 222 km/h
Seat Ibiza Cupra que llega a 230 km/h
Peugeot 207 RC 220 km/h
Opel Corsa OPC con máximo de 225 km/h

No estamos hablando de Ferraris, Lamborghinis, Porsches u otras marcas caracterizadas por su velocidad punta o su aceleración. La característica de los anteriores modelos es que desbordan adrenalina, se pueden adquirir en cualquier concesionario de automóviles, son "muy" pequeños (pesan alrededor de 1.300 kg),  cuestan sobre los 30.000 dólares (accesibles en términos generales) y .............. superan ampliamente el límite de velocidad establecido en todos los países del mundo.

Los automóviles más veloces son extremadamente sofisticados y caros. Pero resulta que encontramos modelos más que accesibles que igualmente están fabricados con unas características que no están acordes con las regulaciones, no se adaptan a la realidad. Cuando se establece un plan estratégico en una empresa o cuando se fija el plan de inversiones para un año o un período de años, en ocasiones pareciera que la empresa estuviera preparada para una circulación a 80 km/h mientras que los planes prevén la adquisición de herramientas que permitan circular a los 308 km/h de velocidad máxima que alcanza el RB9 del Red Bull que pilota el ya cuatro veces Campeón del Mundo de Fórmula 1, Sebastian Vettel. Según el profesor de la Harvard Kennedy School, Marty Linsky, hay una serie de aspiraciones y, luego, está la realidad. En general hay un gap entre ambas. ¿Qué se puede hacer para eliminar ese gap? Definitivamente ese gap es la oportunidad de desarrollar un liderazgo adaptativo y que se pueda multiplicar.

He tenido el gran honor de ser seleccionado por PricewaterhouseCoopers como uno de los 1.300 CEOs de más de 60 países a ser entrevistado respecto a qué fuerzas externas fundamentales del cambio tendrán el mayor impacto en dar una nueva forma a su empresa y que se está haciendo para responder a estas transformaciones y garantizar su relevancia en el futuro. Esta encuesta será presentada en la reunión anual del Foro Económico Mundial de Davos en enero de 2014.

 

Agradezco a Pedro Pacheco, de Espiñeira Pacheco y Asociados, por la gentileza de haberme postulado para candidato a esta entrevista, la cual ha sido una gran experiencia para mi. La previsión de que la economía mundial duplique su tamaño para el año 2032 y que vuelva a lograrlo para el año 2050, lleva sin duda a que nos planteemos cual es el papel que a los líderes nos corresponde en esta evolución vertiginosa que está prevista.

En este caso considero que afrontar un crecimiento de la economía mundial como el previsto, requiere de una arquitectura empresarial que no puede mantenerse siguiendo los antiguos esquemas. Las organizaciones deben prepararse para mantener velocidades importantes de manera constante y, seguramente, creciente. Es el momento de adquirir vehículos (ahora sí) que alcancen mayor velocidad y por supuesto con la mejor seguridad. Pero esos vehículos no sólo consisten en máquinas potentes sobre las que nos lancemos a grandes velocidades. Es más importante la forma en la que nos relacionamos, como colaboramos, como nos convertimos en líderes y generamos influencia compartiendo el liderazgo. Y esas no son herramientas que se puedan adquirir en ningún proveedor ni en cualquier mercado. Hablamos, simplemente, de cultura.

Uno de los grandes alcaldes de Nueva York, Rudolph Giuliani, estableció una cultura corporativa basada en:

• Escuchar. La verdad sólo surge después de la confrontación
• Cercanía. No puedes gestionar sin conocer de cerca
• Preparación. Prepárate para todo en demasía y estarás preparado para casi cualquier cosa
• Actitud positiva. La regla de oro de un líder consiste en ser optimista
• Comunicación. Comunicar con transparencia
• Realismo. No hay decisiones perfectas, tienes que hacerlas y punto

Quizás todo lo que se debe hacer hacia el futuro tiene que ver con el concepto de colaboración del que hablaba Steve Jobs. La colaboración entre las personas forzosamente debe pasar por el desarrollo de las mismas. Y ese desarrollo debe ser en lo profesional, pero también en lo personal.

Ya hoy la empresa no puede deslindarse de la persona, para contar con el profesional. Quizás ya sólo de esa manera podremos eliminar los gaps que hoy son tan evidentes entre capacidad y necesidad, entre sueños y realidad.

Raúl Baltar