25 de junio de 2011

No necesitamos a Hawking para explicar como funciona un Banco...o si? ( III )

Completo con ésta tercera entrada una serie dedicada a la Calidad. Imagine ahora un slogan del tipo:

“Disfrute de una experiencia bancaria de calidad”

Muchas instituciones financieras en el mundo utilizan reclamos similares que no siempre están apalancados en una cultura organizacional que garantice esa prometida experiencia. Es evidente que detrás de una declaración comercial en la que se ofrece calidad sin igual, hay mucho más que una sonrisa y un:


  •       ¡Buenos días! ¿En que puedo atenderle?

En mi opinión el desconocimiento (o indiferencia….) es notable respecto a la complejidad inherente a una buena cantidad de actividades aparentemente sencillas como, por ejemplo, una transacción bancaria. La pregunta que es válido formular es si el desconocimiento tiene que ver con la complejidad que desanima, con falta de transparencia en la explicación, o con el desinterés por comprender que hay detrás de un producto o servicio que un cliente demanda. Hace unos meses, el mediático físico inglés Stephen Hawking publicó, junto al también físico Leonard Mlodinov, su nuevo libro “El gran diseño”. Si lee algunos pasajes del mismo, se sorprenderá comprendiendo más de lo que se imaginaba acerca de asuntos tan complejos y/o delicados como sobre los que escriben estos autores. Aunque sospecho que estas publicaciones terminan acumulando polvo en muchas bibliotecas, lo cierto es que convierten en accesibles asuntos muy complejos para los interesados en el conocimiento. Disponer entonces de información es esencial para comprender y, también, para valorar lo que se tiene o lo que se recibe. Cualquiera que ha viajado en avión ha sufrido la incertidumbre ante un retraso. Si está usted dentro del avión y el piloto dice que habrá retraso porque hay que sacar la maleta de un pasajero que no apareció, observe y verá a unos cuantos pasajeros asomándose en ese momento a la ventana, desde donde apenas se divisa nada, esperando ver pasar la maleta o incluso al pasajero con el fin de comprobar si lo que dice el piloto es cierto. Lo mismo ocurre cuando se siente una turbulencia en un vuelo. De inmediato buena cantidad de pasajeros vuelven a asomarse a la ventana intentando ver no se sabe muy bien que, para después mirarse unos a otros con el fin de verificar si alguno de ellos muestra gesto de preocupación. El funcionamiento de un Airbus o de un Boeing debe ser muy complejo, sin duda, pero es posible hacer el esfuerzo de explicar, a los usuarios de esas máquinas tan sofisticadas, los motivos de una turbulencia traducidos para los profanos (clientes).

En el año 1568 Jean Bodin formuló la Teoría Cuantitativa del Dinero como válida para el análisis de la determinación de precios, según la siguiente ecuación:

PT=MV

P= Nivel de Precios
Y= Nivel de producción
M= Cantidad de dinero
V= Número de veces que el dinero cambia de manos

Muchos años después, Milton Friedman, Nobel de Economía en 1976, reformuló esta teoría como la nueva teoría cuantitativa y escribió una nueva ecuación:

M/P = g (r,π)* Yp

Sirva como ejemplo y de ahí no voy a pasar. Hablamos de teorías brillantes y complejas cuyo entendimiento requiere de una serie de conocimientos previos y que son útiles para explicar cosas que experimentamos todos los días como, por ejemplo, la fijación de un precio para un producto o servicio. Un buen “traductor” de esas complejas teorías económicas es Tim Harford en El Economista Camuflado, libro donde habla de la facilidad de las pequeñas cosas explicando la economía a través de las actividades más cotidianas y más cercanas para todos como, por ejemplo, la fijación del precio de una taza de café en un Starbucks. Mi intención en esta entrada no es comparar la maquinaria que hay detrás de la actividad bancaria con los secretos detrás de la fijación del precio de una taza de café y, menos aún, con la matemática aplicada, la física teórica o la cosmología de Hawking, aunque a veces uno tenga la tentación de pensar que hay algún que otro agujero negro en la práctica financiera que se podría investigar y tratar de explicar….. 

Pero en todo caso, es interesante tener en cuenta la diversidad de mecanismos que funcionan en una empresa cuando un cliente opta por sus servicios. Son muchos los protocolos que pasan a ser activados y no sólo las buenas (y necesarias) palabras cada ocasión que entra un cliente en una agencia, que ingresa en un canal de banca electrónica, que usa un cajero automático, que utiliza su tarjeta de crédito, o que llama a la banca telefónica con el fin de realizar una consulta o una transacción financiera. La balanza ha de estar siempre equilibrada con el fin de que la experiencia de ese cliente sea la que él espera y también la que la entidad financiera quisiera para dicho cliente. Los profesionales aspiran a que el anterior universo sea invisible para el cliente, pero seguramente no debiera ser desconocido. Medir la calidad detrás de un momento concreto supone valorar la manera en la que diversos mecanismos han estado activados y coordinados. Se trata de una maquinaria compuesta por decenas de procedimientos, un racimo de herramientas tecnológicas muy robustas y una cantidad regular de personas que deben estar coordinadas y orientadas a la eficiencia y mejores prácticas. Tema de otro post será si la cantidad de procesos, la solidez de la tecnología y el número de personas son los adecuados (asunto muy interesante en verdad…)
En este post ratifico que la calidad se construye para ofrecerla a las personas y la generan las personas. Todo queda sintetizado en esa afirmación, muy poderosa en el caso de las empresas de servicios. Lo cierto es que, aunque muchos de ellos invisibles, entre todos esos procesos, tecnología y personas se generan decenas de interconexiones directas, indirectas, cruzadas, lejanas en la mayoría de las ocasiones y que, todas incorporadas, deben llevar a que la satisfacción del cliente sea la adecuada, la que busca la empresa como parte  fundamental de su cultura. La satisfacción del cliente puede ser la adecuada pero también el coste asumido por la empresa para alcanzarla puede resultar excesivo, lo cual puede convertirse finalmente en un lastre para el funcionamiento rentable y eficiente de la empresa y, por lo tanto, para su sostenibilidad futura y mantenimiento de esa calidad. Calidad, por tanto, no es Cantidad ni tampoco es un Objetivo por si sola

Se argumenta hasta la saciedad, yo incluido, que los productos y servicios de la mayoría de las actividades empresariales, comerciales o productivas son un Commodity que apenas puede ser modificado

¡¡Más o menos!!

Es verdad que en el caso de los proveedores de servicios financieros es muy complicado establecer diferenciaciones sustanciales en productos o servicios. Y en el caso del sistema financiero, cuando esas diferenciaciones se dan de forma muy llamativa, deben ser severamente revisadas pues pueden ser mensajeras de modelos de negocio no sustentables en el largo plazo, como resultó ser en algunos muy connotados casos estos últimos años en diversos países. Eduardo Punset, en “El viaje al poder de la mente” se pregunta:

  • ¿Cómo es posible que nadie me explicara lo que es una transición de fase? Recuerdo que en mi pueblo natal los ríos, el clima y la propia estructura de la materia constituían una especie de canto gregoriano al cambio por el cambio. Sin embargo, dentro de casa, nada se movía y uno tenía la sensación de que, en consecuencia, NADA se movía. 

Una cuenta corriente, un depósito a plazo, un crédito hipotecario son productos tan sencillos como sujetos a regulación y, por lo tanto, es difícil “crear” algo nuevo en terreno tan trillado. Pero yo diría que sólo aparentemente “no se mueven”. La verdadera diferencia, lo que termina incorporando un sofisticado y beneficioso sentido de la calidad es cuando los ejecutivos del sector financiero toman todos esos elementos (productos+servicios) como partes fijas de una estructura (necesidades del cliente) que, ella sí, debe ser cambiante.

La oferta no está exenta de compromiso y altas dosis de responsabilidad. Prometer un mundo de mejores servicios, sonrisas, amabilidad y eficiencia materializada en agradables sorpresas para el cliente es un reto complejo y titánico, pero una apuesta que sin duda merece la pena. Los laboratorios de ambientes de calidad en las empresas de servicios deben experimentar en base al conocimiento en la trinchera, con el fango que la calle lluviosa y pisoteada mancha en nuestro caminar como empresa. El riesgo de no entrar en la trinchera es el aislamiento, la búsqueda de una fórmula magistral que podría no ser encontrada por no tener una visión total del paisaje. La calidad es un concepto que está en el vocabulario de muchos ejecutivos sin que podamos estar seguros de que sea comprendido en verdad el carácter fundamental del mismo. Es más, yo me atrevo a decir que estamos en el proceso de comprender su amplitud y carácter decisivo, de tal manera que apostar a la calidad con el fin de trasladar ésta al precio no es una tarea fácil. 

Cuando vivía en Sevilla, entre los años 1998 y 2000, nada se interponía a mi primer café de la mañana, antes de entrar a mi oficina, en un pequeño bar regentado por un asturiano, detrás de la Plaza Nueva y a escasos metros de la Avenida de la Constitución. Esa sensación es inigualable por parte de una franquicia lujosa que, lo reconozco, invierte enormes sumas de dinero en una infraestructura que lleve al cliente a declarar que la calidad está presente. Pero, todavía algo tienen que ver las personas. Por ello es conveniente el establecimiento de programas, incentivos y estrategias que faciliten la comprensión de un entorno de calidad y que, además, convenzan de la importancia de este concepto. Una de las principales herramientas es la creación de una cultura que oriente a la calidad y que se debe basar en el desarrollo personal de los integrantes de la empresa, declarando que…..

¡El talento no es lo único que suma!

Mi admirado Michael Jordan, con un talento físico indiscutible para el deporte y una habilidad innata para la práctica del basket, entrenaba siempre una o dos horas adicionales al resto de sus compañeros. Su elevado porcentaje de acierto en lanzamientos de campo se debían a su talento, si, pero también al entrenamiento constante y obsesivo para lograr que su técnica fuera perfecta en el lanzamiento. Su calidad como jugador se nutría, entonces, de un plan organizacional de equipo y, no menos importante, de su esfuerzo personal en formar y perfeccionar su técnica de lanzamiento.

Concluyo declarando que es un enorme y  arriesgado compromiso apostar a la calidad en una empresa. Es tan arriesgado como motivador y adictivo. Definitivamente, es posible hacer las cosas de otra manera. Le invito a arriesgarse y orientar su trabajo a la calidad, como fórmula que le permita sentir que el tiempo que le dedica al trabajo (el tiempo personal) es honrado como debe.

Raul Baltar