Un afectuoso saludo en esta nueva entrada de mi Blog. Lean, por favor, estas dos definiciones del Diccionario de la Real Academia Española:
Observar: Examinar atentamente
Aprender: Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia
La observación la considero como una de las principales herramientas de las que dispone un ejecutivo en el permanente reto de mejorar su trabajo. Características personales como la curiosidad o el verdadero y apasionado interés por lo que hace, moverán a un ejecutivo a observar a su alrededor y, por supuesto, a observarse a si mismo en su desempeño profesional.
Un ejemplo apasionante de metodología y efectos de la observación se dio en el año 1.831 durante el viaje del barco científico HMS Beagle. Zarpando desde Plymouth realizó un viaje alrededor del mundo que se extendió durante casi cinco años. La misión del capitán Robert Fitz-Roy era medir corrientes oceánicas y cartografiar costas. El Beagle llevaba a bordo un joven de 22 años que dedicó esos años a aplicar sus conocimientos de geología y entomología para seleccionar y clasificar especies de plantas y animales y, en definitva, emplear tiempo en observar. Dicho joven respondía al nombre de Charles Darwin. El pasado año 2.009 se cumplieron 200 años del nacimiento del investigador y, como consecuencia de ello, se publicaron ediciones renovadas de sus obras. En mi caso, aproveché la ocasión para adquirir “El Origen de las Especies” y, revisando esta densa obra, encontré algunos pasajes que me resultan de utilidad para mi planteamiento de hoy.
“Como las especies de un mismo género tienen por lo común mucha semejanza en costumbres y constitución y siempre en estructura, la lucha, si entran en mutua competencia será, en general, más rigurosa entre ellas que entre especies de géneros distintos”
“La selección natural está buscando cada día y cada hora las más ligeras variaciones; rechazando las que son malas; conservando y sumando todas las que son buenas, trabajando silenciosa e insensiblemente, cuando quiera y donde quiera que se ofrece la oportunidad, por el perfeccionamiento de cada ser en sus condiciones de vida”
En la línea acostumbrada que utilizo en mis entradas de este Blog, imaginarán que acudo de inmediato al ejemplo comparativo. Lo que hace casi 200 años Darwin “observo” y comprobó empíricamente, hoy puede ser rescatado para ser usado como elemento de enriquecimiento en el análisis de la gestión empresarial. Una empresa desarrolla su labor en un entorno regulado, cambiante y, por supuesto, competitivo. Una de las razones de la sostenibilidad en el tiempo de una empresa, de su supervivencia, es que aquello a lo que se dedica, su objeto social, le sea de utilidad o interés a alguien. Dando ello por supuesto, nos elevamos a una razón aún más poderosa: la supervivencia de la empresa en el tiempo depende de su calidad, de su adaptación a las situaciones cambiantes de la regulación, gustos o mercados y de la superación de los atributos de sus inmediatos competidores. La naturaleza es sabia y, aunque ciertamente a menudo se encuentra indefensa ante el ser humano, nos deja lecciones sencillas a la par que asombrosas, que fueron precozmente observadas por el joven Darwin. Siempre podemos encontrar a quien mantiene la tesis de que no es necesaria la evolución y que lo interesante, más bien, es mantener un modelo y defenderse en la fortaleza del “sabemos como hacer las cosas" o del "durante años funcionó y no tiene porqué no hacerlo ahora”….. Ante esa "amenaza", avancemos en el desarrollo del análisis e introduzcamos ahora dos nuevas definiciones del Diccionario de la Real Academia Española:
Cambiar: Dejar una cosa o situación para tomar otra
Mejorar: Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor
Estas dos palabras definen conceptos que están en el camino contrario del "durante años funcionó". Como complemento, es conveniente acudir de nuevo a Darwin:
“En la evolución de las especies, la armadura protectora casi siempre produjo desastres. Pese a que unas pocas excepciones, la mayoría de las veces el caparazón se convierte en una traba para el animal encerrado en él; lo vuelve más lento, con lo cual le resulta difícil salir en busca de alimento, y además lo torna en un blanco fácil para depredadores más ágiles y rápidos que él. Los animales que pueden levantar el vuelo o sumergirse en las aguas, que se mueven con rapidez y de manera impredecible, son infinitamente más poderosos y están más seguros”
Bastante que decir al respecto ¿no? Una organización empresarial puediera pensar que el inmovilismo es suficiente para no ser afectado por los cambios. También pudieramos encontrarnos con una organización que considere, como el avestruz, que lo más adecuado es no mirar pensando que las amenzas pasarán y no nos afectaran si no las vemos. O, sencillamente, una empresa puede esgrimir la soberbia típica de quien se encuentra blindado por elevados muros en forma de productos competitivos y gruesas puertas representadas por elevadas cuotas de mercado, de manera que esa supuesta fortaleza le permita enfrentar cualquier inconveniente sin mayor preparación o análisis. Los ejemplos me parecen ilustrativos y me parece interesante recordar un hecho histórico. De todos es conocido el momento en el que los astronautas Jack Swigert y Jim Lovell, tripulantes del Apolo 13, pronuncian la siguiente y repetidísima frase: - Ok Houston, we´ve had a problema here (Bien, Houston, hemos tenido un problema aquí)
Para los interesados, en Wikipedia se puede escuchar la grabación original de la conversación mantenida entre la nave y Houston. Los técnicos que tutelaban la nave desde la Tierra tuvieron que recurrir a todos sus conocimientos y, ante todo, a sus instintos con el fin de dar con una solución a un problema que no estaba previsto y para el que no había solución en los manuales. La capacidad de observación y la apertura a una metodología del cambio pusieron las semillas para que los ingenieros pudieran “inventarse” una solución que permitió a los tripulantes de la nave regresar vivos a la Tierra.
Cambiar procedimientos ante una urgencia es loable e, incluso, puede llegar a ser heroico. Cambiar los procedimientos cuando se busca el mejor desempeño posible es sobresaliente y propio de personas con visión. Eventualmente, en entornos de crisis económica, los líderes organizacionales pudieran tener la tentación de buscar la heroicidad en la búsqueda de soluciones. El trabajo planificado, como ya he mantenido en otras entradas de mi Blog, ayuda a no tener que acudir a ese exigido y urgente comportamiento heroico, sino más bien buscar el cambio de forma metodológica a través del estudio y la observación. Ser mejores a través de un producto novedoso, de la contratación de un “Michael Jordan”, de las reducciones abruptas de actividad o empleados, no permiten ser sostenibles en el tiempo con eficiencia. Sin embargo, ser mejores a través de la mejora continua con la participación de todo el colectivo de profesionales de una organización, supone un factor sumamente ventajoso ante el entorno cambiante o la comparación competitiva.
Sin embargo, ¿donde están los catalizadores del proceso de cambio? A menudo, la interpretación de la necesidad de cambio es atribuible de forma exclusiva a la visión personal del líder en una organización con estructura de mando excesivamente vertical:
- No! El jefe ya dijo que …..…..
Todavía hay empresas con estructuras de poder muy verticales en las que está muy a la mano la tentación de utilizar la opinión de un líder como freno a cualquier movimiento de evolución o cambio. Para algunos, los cambios, más allá de generar mejoras, van a generar en el corto plazo trabajo adicional, inconvenientes y preocupaciones que se pueden evitar amparándose bajo el paraguas de las opiniones del líder. Es pues responsabilidad del líder promocionar de forma entusiasta la participación de todas las instancias de la empresa en la búsqueda de la eficiencia y facilitar la emergencia de agentes de cambio. La responsabilidad de promocionar esta búsqueda va estrechamente unida al compromiso de apoyar las iniciativas que se "accionen" por parte de los ejecutivos. Considero muy ilustrativos los siguientes dos ejemplos que hace unos meses leía en el Blog de Manuel Conthe. Ambos casos que me parecen paradigmáticos para este análisis.
- El efecto Beckett fue acuñado por Omar Issing, Director del Bundesbank y luego del Banco Central Europeo. Thomas Beckett fue amigo personal y Canciller de Enrique II de Inglaterra, el cual le nombró Arzobispo de Canterbury con el fin de disponer de un "hombre de confianza" en el liderazgo eclesiástico. Para la sorpresa del Rey, en una disputa legal, Beckett se puso de parte de la Iglesia. Dicen que Enrique se sintió traicionado por su amigo y llegó a decir "-¿nadie va a librarme de este cura entrometido?" La confrontación se dio porque el Rey esperaba que su amigo lo apoyara y El Arzobispo consideró que lo justo (su opinión) no era concordante con los intereses de aquel que le había nombrado. Beckett se exilió y, finalmente, murió asesinado posiblemente por una interpretación literal de las palabras antes mencionadas de Enrique II....
- Ley de Reciprocidad. Dicha ley, acuñada por Robert Caldini, psicólogo americano experto en técnicas de marketing, argumenta que cuando alguien nos hace un favor, incluso aunque no lo hayamos solicitado, sentimos el intenso deseo de corresponder y un profundo sentimiento de culpa e ingratitud si no lo hacemos. No podemos olvidar que las organizaciones las conforman personas y que los sentimientos de ellas son determinantes a la hora de llevar a cabo sus funciones, su día a día.Los dos ejemplos hablan por si solos. Aceptar y apoyar las sugerencias de quien se promociona es, en última instancia, más determinante que otorgar dicha responsabilidad.
Erich Fromm, filósofo y humanista, escribió una maravillosa obra titulada El miedo a la Libertad. En ella argumenta que el ser humano es, por definición, reactivo ante los procesos de cambio, ante las puertas abiertas a lo desconocido. A nivel íntimo y personal, vivimos inmersos en rutinas de las que nos cuesta mucho esfuerzo salir. El primer pie al levantarnos de la cama es el mismo, la postura cuando nos cepillamos los dientes se repite, los movimientos que hacemos para prepararnos el desayuno son repetitivos, etc, etc.......
El epílogo es una propuesta. Llevemos la contraria al Doctor Fromm y convirtamos en una suerte de rutina muy especial la capacidad de asombro, la necesidad de revisión, la política de la experimentación. Es imprescindible enseñar que no debemos temer la inclusión de decisiones que mejoren las cosas, aunque estas decisiones nos varien el paisaje habitual y aparentemente, sólo aparentemente, dinamiten la zona de confort en la que nos encontramos. Por el contrario, el resultado será una empresa competitiva y sostenible en el tiempo.
Raul Baltar
