En los primeros años 80, Bowen H. McCoy resultó ser el primer participante en un programa sabático de seis meses adoptado por Morgan Stanley. Durante ese período, Bowen decidió viajar a Nepal y, junto a un antropólogo que encontró en su camino, dedicarse a recorrer decenas de pueblos del Nepal y al ascenso del Himalaya. En la última etapa de su viaje, se encontró con que había de atravesar un paso a 5.500 metros de altura para llegar a Muklinath, antiguo pueblo sagrado de los peregrinos. En el campamento base, la noche anterior, Bowen y su amigo antropólogo, Stephen, coincidieron con algunos otros grupos que subían también, neozelandeses, japoneses y unos suizos. A la mañana siguiente, guiados por los Sherpas, el camino se hizo muy difícil y cerca de la cima se encontraron a un peregrino de la India, conocido como Sadhu. Estaba casi desnudo y descalzo. Entre todos lo abrigaron, le dejaron algo de comida, le ubicaron sobre una roca algo resguardada, pero nadie tomo la decisión de llevarlo al campamento base amparados en todos los casos por motivos muy lógicos y razonables. Todos siguieron hacia la cima y nunca supieron si el sadhu había sobrevivido o no. Entre Stephen y Bowen se estableció días después, cuando la adrenalina del momento había remitido, un dilema ético:
¿Debían haberlo dejado todo para ocuparse del Sadhu?
Todo el grupo tenía claro que debían ayudar al Sadhu, pero cada uno lo hizo a su manera y sin la adecuada comunicación que permitiera llegar a la solución del problema. Los objetivos individuales (llegar a cima) predominaron sobre lo colectivo (asegurarse de salvar la vida del Sadhu).
Quizás la primera reflexión es que pasado el momento en el que debes decidir, no hay marcha atrás. Tu decisión comportará unas consecuencias y estas serán definitivas......
La vida empresarial muestra episodios similares al narrado y, con frecuencia, encontramos que el peso de lo que hicimos o dejamos de hacer se puede convertir en una losa hacia el futuro de la actividad de la empresa. Habitualmente el individuo tiene sus objetivos muy claros y bien definidos, mientras que el interés del grupo, a causa de algún mecanismo seguramente inconsciente, pasa más desapercibido en el momento de toma de decisiones. De hecho generalmente el individuo está convencido de que lo que hace, individualmente, es mucho más conveniente que cualquier otro planteamiento y que cualquier otra situación que ataña a un compañero o compañera de trabajo. Es más, normalmente se considera la interacción con otro departamento de la empresa como un estorbo o una pérdida de tiempo. El origen de ese sentimiento es, posiblemente, la carencia de una cultura corporativa claramente definida hacia lo grupal, hacia los intereses colectivos de la organización. Es importante establecer esa cultura y comunicarla, en el afianzamiento de la fortaleza del trabajo grupal frente a la coyuntura del trabajo individual.
El avanzar en la dirección correcta supone establecer pautas de comportamiento válidas, reconocibles por todos y que puedan ser aplicadas. En el caso que ilustra este comentario, si las distintas individualidades que se enfrentaron al dilema de que hacer con el Sadhu tuvieran establecidos procedimientos que les ayudaran a conseguir consenso, todo pudiera haber sido diferente.
La planificación y los procesos que llevan a toma de decisiones no están reñidos con la iniciativa y la innovación. Si uno observa los complejos procesos de empresas tan sofisticadas y a la vez sujetas a regulaciones severas como son las farmacéuticas, se da cuenta de que la innovación forma parte fundamental de su vida empresarial, pero todo está sujeto a estudiados protocolos de actuación. En la creatividad está presente la organización y los intereses grupales.
Robert B. Reich, Ministro de Trabajo en la Administración Clinton, dijo: "Necesitamos honrar más a nuestros equipos y menos a nuestros líderes agresivos y a nuestros talentos rebeldes"
Feliz Semana
Raúl Baltar
