8 de agosto de 2014

Federer, o pensar un poco más allá......

No hace mucho veía cómodamente sentado la final del campeonato de Wimbledon correspondiente al año 2014. Jugaban Novak Djokovic y Roger Federer. Transcurría, teóricamente, el último juego del último set y la victoria de Nole parecía definitiva. El marcador establecía un 5 juegos a 1 que presagiaba unos pocos minutos más de partido. Tocaba descanso y ambos tenistas se sentaban en sus asientos protegidos por los paraguas que les aliviaban, al menos unos minutos, del sol londinense. Siempre comento que observar es una gran herramienta para todo. E insisto, cómodamente sentado, observé como Roger comenzaba a comer unas porciones de plátano, hidratarse con algún tipo de compuesto complementario y, en definitiva, prepararse como si el partido estuviera en la mitad de su transcurrir. Cualquiera diría......
- Pero....¿para qué comer e hidratarse si está claro que le quedan 5 minutos?
Bueno, pues resulta que desde ese instante que acabo de describir, todavía se jugaron cuatro games adicionales y, en algún momento, parecía que Federer llegaba a desafiar la hasta unos juegos atrás previsible victoria de Nole. Por supuesto que nada de todo ello se habría siquiera asomado a nuestras pantallas si Federer no hubiera asumido que su trabajo consistía en estar preparado para lo que no parecía que iba a ocurrir.....

Y estar preparado es esencial en la vida de las organizaciones aunque en muchas ocasiones no se observe como algo determinante. Muchos creen que el status quo es inamovible en el tiempo y que se controla ese momento actual de manera natural e indiscutible. El economista británico Alfred Marshall puso en juego con profusión otra alocución latina que, en economía, es un recurso habitual en la formulación de muchas teorías: ceteris paribus, es decir, cambio un elemento manteniéndose todas las demás cosas igual. La experiencia nos dice que no siempre es así. Es interesante analizar casos como el de Kodak, compañía que fue fundada en 1892 por George Eastman y que supo adaptarse a la evolución en su forma de actuar. Pero eso ocurrió hasta que, literalmente, le pasó por encima la era digital para terminar acogiéndose a la ley de quiebras en Estados Unidos en el año 2012. En definitiva, en el caso de Kodak, como en tantos otros casos que están ahí para ser estudiados, ni se mantuvo el statu quo, ni se pudo aplicar el ceteris paribus pues todo cambió....

Ya sean las circunstancias favorables o desfavorables, es determinante seguir "alimentándose" como Federer lo hizo. Si no se hace así vienen las sorpresas acompañadas del clásico lamento organizacional:
- ¿Por qué me tiene que pasar esto a mi?
Bueno, pues te pasa porque cuando debiste hacerlo no te preparaste. Y uno de los casos más críticos  en las empresas es tener claramente definidos los sucesores para posiciones relevantes o de gran responsabilidad. En ocasiones el que la ocupa una de esas posiciones piensa que es eterno y, por supuesto, imprescindible. También en ocasiones el jefe correspondiente está tan cómodo con quien ocupa esa posición que piensa que "nadie" más puede estar al nivel de esa persona y se dedica a navegar en una inmensa zona de confort. El asunto tiene de parte y parte. Lo simpático, si no fuera porque suele convertirse en una tragedia, es que una vez que ocurre aquello que no se esperaba y para lo que no existe preparación definida ni protocolo establecido (sustitución), son varias las fases que se despliegan:
Primera fase: La indignación. 
Es la fase del "es increíble que esto me pase a mí". Todo es una suerte de traición de los astros. En estos casos lo que ocurre es que se pulveriza la zona de confort del jefe a quien le reporta quien se va de la empresa. Normalmente no suele haber autocrítica y sin embargo si existe la sensación de que aparece un problema.
Segunda fase: La manipulación. 
Ante la falta de alternativas y la alta dependencia de alguien que solucionaba las cosas a gusto del jefe correspondiente, se intenta manipular la decisión de salir de la empresa con argumentos tan vacíos como "te estás volviendo loco", "piensa bien lo que estás haciendo" o el clásico "aquí tienes un futuro brillante y lo vas a desperdiciar". Es de lamentar que en muchas ocasiones esta manipulación surte efecto y se generan pocas lecciones aprendidas.
Tercera fase: La negación. 
En esta fase comienza a activarse una estrategia que se basa en desconocer la decisión de quien se va de la empresa. Se le sigue dando trabajo y se le continúa hablando como si tuviera por delante una planificación de 5 años y no unos días apenas para vaciar su mesa y emprender nuevos desafíos.
Cuarta fase: La adaptación.
Ahora si que comienza la búsqueda de una sustitución adecuada para la responsabilidad  a cubrir y el intento (por supuesto que vano) de encontrar un clon de la persona que tanto se apreciaba y que ahora se va.
Pueden existir muchas más fases que las descritas o quizás pueden darse menos. Pero lo cierto es que todo esto se puede evitar si existe una planificación para algo que, evidentemente, en algún momento va a ocurrir. Si la empresa tiene una planificación adecuada no improvisará y por tanto evitará lo que la improvisación genera: desgaste en el resto del equipo, frustración y pérdida de eficiencia.

Hay maneras de hacer las cosas bien. En mi opinión ejemplos como la sustitución de Jack Welch por Jeffrey R. Immelt en el año 2001 en General Electric son modelos que indican que se puede establecer un protocolo que funcione. Y claro que no hay garantías. El propio Warren Buffett, que está a punto de cumplir 84 años de edad, que tiene 50 años dirigiendo Berkshire Hathaway y que ha batido 39 de esos años al S&P 500, tenía un sucesor  en David Sokol para dirigir este imperio. Pero el ceteris paribus no funcionó y Sokol salió de la fórmula al haber comprado acciones de Lubrizol, una compañía que terminó en la cartera de inversión de Berkshire. El escándalo perjudicó los planes de Buffett cuya fama de Oráculo no pudo prever algo así, que por otra parte es tan humano.....En definitiva, ni siquiera Buffett puede prepararse para todo lo que puede pasar aún con protocolos definidos.

En ese caso, acordándonos de nuevo de Roger Federer, conviene siempre hidratarse bien, porque nunca se sabe cuanto puede durar el partido y que sorpresas nos deparará. El método, la disciplina, el saber que el entorno es cambiante y el orden, siempre serán grandes aliados.

Raúl Baltar

1 de junio de 2014

El cambio o ....... el aroma de la confianza

Aparece de nuevo el tiempo de escribir. Sentado en casa, tranquilo al menos por unas horas, muchas cosas que contar me llevan a comprometer las horas que en las últimas semanas no encontraba para continuar con esta apasionante afición por escribir, que comencé hace casi cinco años.

Es frecuente que haya una cierta disconformidad con la rutina del día a día y que se quiera buscar alguna variación sobre ella. Ello es el origen de muchos cambios en la vida personal y en la vida laboral. Sin embargo, la vida que estamos acostumbrados a recibir cada día cuando nos levantamos se transforma tras algunas decisiones y, entonces, se extraña aquello que justamente se quería cambiar. Supongo que son las paradojas del ser humano, que sin duda afectan a nuestro quehacer diario y son las grandes resistencias ante los procesos de cambio. No sólo hay resistencias a cambiar de trabajo. Incluso la resistencia es a cambiar de área dentro de un mismo trabajo.
Para vencer esas resistencias, la actitud de las personas es fundamental, pero la confianza que éstas tienen en las decisiones de la empresa también es definitiva. En mis charlas utilizo con frecuencia un pasaje de la película 300 dirigida en 2007 por Zack Snyder y que recrea la Batalla de las Termópilas. El Rey Leónidas le explica a Efialtes, un griego deformado físicamente que pretendía unirse a las fuerzas de batalla, que no puede luchar contra los persas pues sería un obstáculo para el resto del equipo. Leónidas le dice que puede desarrollar otras tareas como dar agua a los heridos o recoger a los muertos. Sin duda es difícil decirle a alguien que no sirve para una tarea para la que no tiene las competencias adecuadas. Es difícil y de hecho Efialtes, muy molesto, termina traicionando a las fuerzas griegas ante los persas. Pero aún siendo difícil, si no lo hacemos, la organización no tendrá confianza en las decisiones que se establezcan para el desarrollo profesional. De ahí llegará sin duda el temor a un cambio mal pensado o improvisado.

No se trata de ser un Espartano/a, pero declaro aquí mi homenaje a tantas personas que deciden cambiar. Cambiar mirando atrás para reconocer lo mucho que han atesorado en años de experiencia (bueno y malo) y, a la par, cambiar tras mirar dentro de sí para entender que es necesario moverse de la zona de confort. No son decisiones fáciles y es necesaria una dosis importante de valentía (y para tener valentía primero ha de sentirse miedo) que permita abandonar territorios conocidos y cómodos, aunque sean aburridos. Un homenaje que expreso desde lo más profundo de mis convicciones.

Y los cambios suponen nuevos escenarios, nuevos paisajes y nuevas personas. Seguro que en algunas ocasiones se ha sentado en una reunión con alguien por primera vez y ha sentido que la comunicación fluía sin el menor esfuerzo. No se trata de que se opine lo mismo en todo, sino que la energía fluye con tal naturalidad que genera un estado de confianza (un aroma de confianza) que se traduce casi siempre en cosas buenas para todos. Esta última semana he regresado a Caracas y he trabajado intensamente en Banesco, mi nueva casa. Y estos son tiempos en los que con frecuencia vengo manteniendo reuniones con personas con las que jamás me había encontrado hasta ahora. En algunos casos, esas reuniones han sido sorprendentes y, casi siempre, es necesario extraer todo lo que uno tiene dentro para comprender y asimilar una nueva narrativa.

Cuando a nivel personal uno mantiene una conversación con alguien a quien conoce por vez primera  y ésta fluye de manera natural, con chispa y buena vibra, ninguno de los dos manifestará el más mínimo gesto para terminar la conversación, porque se siente a gusto. Cuando esa vibra no existe, sencillamente evitará volver a sentarte junto a esa persona. En las relaciones personales es un regalo encontrarte alguien así. En las relaciones profesionales nuestro amigo Daniel Goleman entra de pleno en el radar porque nos enseña que hemos de seleccionar entre las inteligencias que tenemos para conseguir que la conversación, aún sin las energías alineadas, fluya como debe. El estilo de cada cual es irrenunciable, pero la forma en la que nos relacionamos se puede trabajar con grandes posibilidades de éxito.

El estilo personal es una marca que se lleva cosida de manera muy visible. Todos la llevamos de fábrica, aunque no lo consideremos evidente. Incluso quien quiera pasar desapercibido se evidencia como alguien que se esconde de los centros de decisión. El estilo personal de cada cual es, a su vez, una tela que está cosida junto al de otras muchas personas para configurar un tejido que es la definición de la cultura de una empresa. Una organización ha de ser consciente del estilo de cada uno de sus integrantes. Seguramente conoce la famosa frase que ideó James Carville, estratega político en la campaña por la presidencia de Bill Clinton en 1992:
-. ¡¡Es la economía, estúpido !!
Se dice que esta frase ayudó enormemente a Clinton a conseguir la victoria sobre Bush padre en esas elecciones. A veces no nos damos cuenta, cuando intentamos dirigir un equipo, que éste se compone de personas, cada una de las cuales tiene esa "marca personal" que le hace creer en una forma de entender su vida y, por extensión, su trabajo. Si busca un cambio y, en ese camino, establecer una cultura, la construcción de esa cultura debe tener en cuenta el trabajo de captación hecho hasta ese momento. No sólo en cuanto a las competencias de cada uno sino en cuanto al estilo personal predominante. La cultura no se construye a través de una presentación en Power Point. Ni siquiera lo intente. Y si una cultura no le gusta, no intente cambiarla mediante correos electrónicos, mensajes grandilocuentes o amenazas. Hay que acordarse de Carville y reconocer que cambiar una cultura supone convicción, esfuerzo, constancia y, ciertamente, ofrecer algo mejor a los que deben adoptarla. Hay que evitar, en todo caso, que alguien grite:
.- ¡¡ Es la cultura, estúpido!!
El gran Peter Senge establece que "el aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida" Para Senge, lo contrario a una organización en aprendizaje es la que está afincada en mecanismos rígidos de control y, como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera vertical formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones. Lo cierto es que las cosas han cambiado. Y han cambiado mucho. Y lo han hecho a una velocidad de vértigo..... Es fundamental revisar si mecanismos pasados de moda son válidos en esta época en la que los millennials buscan estilos parecidos a los suyos.

Cuando busca un perfume comprará aquel con cuyo aroma se identifique más. Buscará aquel que le fascine y enamore. ¿Por qué no buscar lo mismo a nivel empresarial? ¿Por qué no buscar lo mismo a nivel personal? En mi opinión dar ese paso es valiente y salir del territorio conocido permite afrontar escenarios de crecimiento personal que harán que nunca se arrepienta de cambiar de aroma.


Raúl Baltar